于人来讲，“锐”，有锐气、锋芒的意思，更主要的是喻指人可能给别人造成伤害特点和处事方式。古人有言“伤人一言，利于刀割”，可以说非常形象地说明了人之“锐”的负面作用。
锐气，不是任性无知、漫无目的、随意伤害他人的稚气和行为。而是针对性很强的、摆脱束缚的进取精神，是要达成特定的目的和效果的意志的表现。气本身的可塑性很强的，对“锐”可以起到一定的保护和缓冲作用。
“锐”，对于单个个体来说，有积极有效的一面；但于团队内部而言，则不易发挥团队的作用。人在一起，难免会有磕磕碰碰，但不能一磕磕碰碰就使旁人或自己受伤，就会伤人。所以，群体或组织内部的人，“锐”的朝向很重要，不能将锋芒指向内部成员。
一个人人都“锐”——锋芒相向——的群体和组织，是很难持久，很难让人有安全感的，也是不可能有高效率的。因为稍微不慎，就可能会有人受到伤害，出现是非。在这样的组织中，人是很累的，人人都需要将大量的时间、心思、精力花在保护自己避免受到伤害上，用在了解别人、提防别人、和别人相处上，而无法将精力用在群体需要做的事上。——这是巨大的内耗。
因此，我们不能将“挫其锐”简单地理解为消除人的锐气。挫其锐，有使人变圆滑的意思，但毕竟不是简简单单的折其锐，使人老气横秋，精于世故，失去锐气。
有锐气之人，尤其是年轻气盛之人，社会经验通常不足，对人性的了解不多，一方面，看问题会过于片面，处事常常过于僵硬、生硬，很容易在无意中、不经意的时候，伤及他人而不自知，因此，处事要圆滑一些，不使内部产生隔阂和矛盾，使自己能够获得他人的支持和配合；即，要将新人“修磨”成不会给群体内部造成伤害，同时又要能满足群体需要、弥补群体中的不足。另一方面，当遇到挫折时，当事情进展不顺时，容易丧失信心，失去锐气，这种时候，就需要帮他找回信心，恢复锐气。
故，“挫其锐”，有上述两种截然不同的意思的，因时、境等因素不同而异。它是确定了预备使用的具体人员之后，使用之前需要做的、非常具有针对性的基础工作，它需要具体人员的特点，针对性地进行，不能简单地照搬以往经验。
“解其纷”，是理顺他（“其”）与群体中的其它人和事物的关系，或帮助他理顺思路。这是用人过程中需要做的事情。
纷，在这里也可以有两方面的意思。一是指和周围的人发生纠纷；二是指思路混乱。
一方面，一个人初入局之人，进入新环境，会有新鲜感即陌生感，所见所闻，多为零碎片段，会有一个思绪和信息混乱的阶段，对全局的情况的了解需要一个过程。
走上新岗位的人，往往也习惯于站在原来的位置和角度看待事物，考虑问题。由于职责和看事物的角度不一样了，在还没有适应角色变化的时候，往往会觉得一切都显得那样的纷乱、零碎，没有头绪，不知道从哪里、怎样着手自己的新工作。
在这种时候，用他们的人，应该帮助他们理顺思绪、思路，全面熟悉了解情况，帮助他们尽快进入角色，发挥作用。
另一方面，每个新人的加入或旧人地位的变化，都会改变群体内部原来的格局，会使群体内部成员之间的相互关系发生改变，其他人是否愿意接纳他？是否愿意与之相处、合作？新人的加入和旧人的提拔，对个人有何影响？是否有人和他发生了纠纷，给他制造麻烦和障碍，不服从、不合作。这种时候和境况下，尤其是同级人员、其它部门人员的不合作，通常也是需要用人者（上级）出面调停，帮助理顺工作关系的。特别是当新人显示了某方面杰出的才华，使一些“老资格”觉得自己的地位和利益可能受到威胁的时候。
“和其光”，同化他的光彩（外在表现），使他融入群体，成为群体中的一部分，不将他孤立起来，不让他看起来别扭、与群体格格不入。这是所用的人取得成绩之后要做的。
和，作为动词，有搅和、掺和、搅拌、相互渗透、融为一体的意思。
光，光线、光彩，是我们可看见的原因。没有光的黑暗状态中，物品不反射光线，我们就看不见物品，有光才能看见。自然的光，对任何人都是平等的，大家都看得见。故这里所说的光，是有其特殊的意义的，是指引起别人注意、别人能够看到的优点、长处和成绩之类。由于“其”的出现或存在，使我们看到、认识到的东西。
怎样才能做到？不要让其个人的成绩、突出表现，仅仅当作是个人的，而要看成是群体的，是群体的荣耀，让他与群体的其它成员成为一体。也就是说，不要去强调个人的差异，不要将人们的注意力引到内部成员的个体差异上，眼界要放旷远一些，去关注自己的群体与别的群体的差异，用现代的话来说，就是要形成团队意识和团队精神，要有团队荣誉感，让大家都因其而感到自豪，保护之，爱惜之，给与特殊的待遇和照顾，而不是打击之。
注意：在团队和群体中，要强调的，不是“缺了哪一个就不行”，这会给人一种负面的心理暗示，使团队内部貌合神离；而是“有了哪一个就行”，这会使人注意团队、群体技能的完整性，使团队内部趋于同心同德。——这在表面上看，这两句话没有多大区别，但在本质和导向上，却是完全不同的。
“同其尘”，是要其他人步他的后尘，以他为榜样，向他学习，将他提升到师的地位。使团队、群体的整体实力获得提升。这是人才已经融入团队、群体之后要做的。
一般说来，人才的引进和提拔，需要重视人才的作用，给与相应的、相对较好的待遇，这体现出对该人是否重视，否则，人才不会留下来。然而，这样做，又很容易引起原来的成员嫉妒和不满。如何解决这个问题呢？除了“和其光”外，还要引导和鼓励其他人也提升自己，达到“其”能，有望得到“其”相应的待遇，这是避免人才被孤立、消除他人对人才的敌意、给人才创造良好的生存软环境的重要举措。
评说：
近些年，有泛滥成灾之势的人力资源管理的理论和书籍，在如何用人方面，主要是在权、术、利这个层面上打转，对于如何营造人才生存的环境，使人才能够更好地发挥作用，触及不多，因而总让人觉得好像缺少了、遗漏了什么似的。
了解了本章所介绍的古代的用人方略——四步骤，我们似乎能够觉察到，现代很多地方用人，普遍缺少了一些什么。可以说，这种方略，对于现代的中高级管理人员，在用人方面——拓展如何用人的视野，把握用人的方向和重点，营造人才生存环境，减少内耗，建立一种长期、有效的用人观念，避免出现“捡了芝麻，丢了西瓜”的现象，等等，是颇有启发和裨益的。
这种从远古流传下来的、产生于三皇五帝之前的用人方略，对于春秋战国时期老子，至少也是千年以前的古人所传，是无法考究其起始年代的。老子对这种方略，也是极其敬佩。而在老子生活的时代，理解并应用了这种用人方略的情况也并不多，仅仅是“似或存”。
如果能够真正准确地理解本章的思想，你或许也会发出和老子一样的感叹：“湛兮，似或存。”并从中获得一些有益的启示。
附：本人暂无工作单位，正在寻找。意向主要是企业中的中高层管理工作或项目管理工作。有意者联系。（本人1985年大本毕业，24年来，在多个制造型企业工作了20年。）
另外，在工作单位确定下来之前，本人有意寻找译注解评《老子》部分章文的合作者，希望合作者是有较强的经济实力、时间值钱的人。(作者：黄允芳)
