随着2008年1月1日实施《劳动合同法》日期的逼近，自9月底深圳华为鼓励7000余名工作满8年的老员工主动辞职竞聘开始，“中国式裁员”风起云涌，10月22日沃尔玛开始在中国的“无原则解雇”，11月8日广东番禺胜捷消防企业集团闪电上演“辞职再入职”的好戏，11月14日广东惠州大亚湾汇利日用制品有限公司要求所有员工签
署将往年的工龄“归零”的协议，广州经济技术开发区一家港资企业环球帽制品有限公司通知员工将从2008年1月1日起将员工转为劳务工……
有人说是华为打响了企业反击《劳动合同法》的第一枪，故将这种现象总结为应对《劳动合同法》的“华为模式”。对所谓的“华为模式”大致归类一下，有三种不同类型，一是华为这种有优厚补偿、目的还不清楚的大型企业；二是直接为了降低企业成本，借规避《劳动合同法》进行员工调整；三是一些目无法纪的小型企业，他们为所欲为，根本没有把《劳动合同法》放在眼中。后两种不在笔者讨论的范围之内，因为笔者加入讨论，也必然会持批评的态度，笔者在此只想对以华为为代表这一类型进行讨论。
华为的辞职门，在媒体巨大的批评声中，劳动与社会保障部的官员表示，华为员工辞职但并没有解除劳动关系，因此不算解除合同，有人嘲笑华为这次可能“聪明反被聪明误”、“赔了夫人又折兵”。笔者不愿意以这种恶意去解读华为的“辞职门”，笔者假设，华为的辞职门如果不是发生在《劳动合同法》生效的前夜，在华为的发展历史上可能会当作一次极其成功的人力资源战略。理由至少有三点：华为为员工支付的辞职补偿费用较为优厚，而且辞职之后又可以竞聘上岗，表现得较为人道，不会遭致员工的强烈反对；在重新竞聘的过程中，它可以让公司检验员工知识进步状况，检验员工的忠诚度，减少员工惰性；更重要的是，它可以让公司反思岗位设置，可以让公司发掘一批有潜力的人才，也可以促进员工适应不同的岗位，加强自身发展。
从这种视角来看，华为的辞职门仅仅是公司内部人力资源管理战略调整，像微软、IBM等许多跨国公司都曾经实行过内部竞聘的办法，不值得大惊小怪。然而，上升到反击《劳动合同法》的层面，焦点在于规避《劳动合同法》的第十四条，即：劳动者在符合“在用人单位连续工作满十年”或者“连续订立二次固定期限劳动合同”等条件后，用人单位应当与其订立无固定期限劳动合同。虽然法律专家解释说“无固定期限劳动合同并不是回到铁饭碗时代，除了劳动合同主体双方没有约定合同终止期限之外，其它的地方和固定期限合同一样，没有任何特殊的待遇。”我们退后一步讲，就将华为公司把“无固定期限劳动合同”误解为了“终身员工”、“铁饭碗”。在这个层面上，我们可以说辞职门实际上是在考验华为的发展自信。
“终身员工”在日本曾经红极一时，被当作日本模式管理制度的一个重要特征，一度受到欧美企业管理界的推崇。其优势主要在于稳定企业员工队伍、培养团队精神，其不足在于缺乏流动机制，缺乏竞争机制，容易滋生员工的惰性。但随着日本电信电话公司、新日铁、三菱、本田、日产等大型企业纷纷开始裁员，有人大呼“终身员工”制度已经终结，被证明不是一项精明的人事管理体制，好的人事管理还是应该“每天炒掉一批人”。然而，许多人忽视了中国和日本的一个重要区别，日本实行的是企业养老制度，中国实行的是社会养老制度，即使同时实行“终身员工”制度，中国企业所要承担的成本要少得多。
能不能养这么多“终身员工”，能不能有效管理这么多“终身员工”，是企业对“无固定期限劳动合同”的最大担忧。这实际上是一种发展自信和管理自信的问题，足够的发展自信有来自于足够的管理自信，因此，“无固定期限劳动合同”是对企业的管理自信的一种考验。实际上，解决“终身员工”的惰性，已经有了很好的办法，比如在企业管理界比较盛行的员工创业激励机制，要求员工在公司工作满多少年之后，应该和公司合资创建独立企业，为“自己的企业”打拼，公司会根据事业的成果给予特别奖金，员工也可以通过股票上市或者从公司购回股份，获得回报。事实证明，许多母公司正是靠和员工合资创建的新公司找到了新的利润增长点，甚至是靠和员工合资创建的新公司度过难关的。还有的母公司已经破产倒闭，但合资创建的新公司却成为大型跨国公司。
辩证地看待“无固定期限劳动合同”，它不仅仅是对劳动者的一种保护，也是对企业发展有积极意义的，关键是看企业对自身发展是否充满信心。华为的辞职门事件，或多或少透露出了那么一点不自信，这就是遗憾之处。
